1988年，在中国东北工学院的两间教室里，三位青年教师凭借着三万元科研经费和三台286电脑创建了“计算机网络工程研究室”。1991年，在研究室的基础上，东北工学院开放软件系统开发公司正式成立。时至今日，东北工学院早已更名为东北大学，而当年的小公司也已经发展成为拥有18000余名员工，业务遍及全球，在中国40多个城市及海外多个国家设立分公司的东软集团。作为公司的创始人之一，当年的青年教师刘积仁，现在已是东软集团的董事长兼首席执行官。不过，他同时还是东北大学的副校长、教授和博士生导师。

记者：1991年，刘董作为一名教授下海经商创办了东软，当时只有三个人、三台电脑、三万块钱，有没有梦想过有一天东软会变成今天这样的规模？

刘积仁：应该说是没有想到，因为创业初期的时候都很艰难。我们从大学里面走出来，特别是我们从沈阳走出来，那个地方没有市场，当时也不像现在这样有什么风险基金，很多的人才在那个时候都特别希望到深圳，到广东、上海、北京，所以我们缺少资本、缺少人才，更缺少市场。所以在那样一种环境下，应该说第一个目标就是我们能够活下来，我们能够发展。所以也没有想到我们这样的一种努力能够使得东软走过了20年。

记者：从一名教授转变成为一个企业家，这种角色的转变对你来说最大的变化是什么？如果这两种身份让你选一种的话，你会更喜欢哪个？

刘积仁：我觉得他们有共同的地方，第一个就是要永远地创造未来，而不能等待未来。一个好的学者要不断地探索一个学术领域发展的趋势，一些现在还没有解决的问题；一个好的企业的管理者要看说什么是未来，在机会没有到来之前要准备，在这方面应该说是需要有共同的这样一方面的认识。

第二点我觉得，可能我做教授的这样一种比较跨越现实的这样一种追求，对做企业有很大的帮助，那就是说我们做企业的时候不太注重短线，而把长线当做我们追求的目标。因为做教授，如果研究大家都已经明白的事情那就觉得没有意思了，要探索未来的事情。当一个企业如果不断地在探索未来的市场在哪里的时候，那对这个企业有很大的好处。

第三点就是关于人力资源的发展，做教授本身就是搞教育的，要发展。当你走向企业了，你会发现一个好的企业本身就应该是所学校，就是让一个员工进来之后不断地有价值。我们在学校做实验室，在企业给他机会，叫他实践，不怕他犯错误，让他在宽松的环境下能够发展和锻炼他自己。

另外一点就是无论做教授还是做企业，他都在传播一种精神，我们把它叫做企业的文化。对我来讲，当把大学的文化跟我们做商业的文化融合在一起的时候，我们就有了一定的宽松，员工在一起工作的时候，就要有一定的平等和民主。当然，我们东软所有的园区盖的本身就是像校园一样，我们有大片的绿地，有水，我们把我们的员工的这种环境的建设和工作对他心理的影响，对他创造力的影响在这个方面我们把大学的很多东西都融在一起了。

2008年，东软集团完成了整体上市计划，并宣布公司新的发展战略为：致力于成为全球优秀的IT解决方案与服务供应商。自此以后，东软明显加速了对全球市场的布局。2009年，东软收购了芬兰三家大型手机软件设计公司和一家美国手机软件公司，并在罗马尼亚建立一个100多人团队，完成了在手机业务方面的海外布局。2010年，东软又将全球顶级汽车电子服务商——哈曼国际旗下的ISG公司收入囊中，跻身汽车软件顶级俱乐部。

记者：在国际化的过程当中公司碰到的真正的困难主要有哪些？如何平衡国际化发展和国内需求的矛盾？

刘积仁：事实上这个世界越来越平坦，我们说世界是平的，比如说客户的需求，市场的需求越来越趋向于大同，当然本土还有本地的很多的这种特色。我觉得如果从中国本土的企业成长起来，最大的不同反而不是从技术方面，最大的不同是我们在思维的方式和理念方面的认识。比如说我们对质量的认识，什么叫做高质量，这件事情我们是经历过很长时间的挑战的。对我们来讲可能差不多就行了，做太多的意义不是很大，但是当你把这个产品和国际的合作伙伴一起合作要把它卖到全世界的时候，这个对质量的要求是绝对的严格，让你要万无一失。    另外一个当我们跨国际的时候，我们很多工作是跨国际开展的，我们这个团队里面可能有芬兰人，有美国人，还有中国人，如何建立一种信赖，这个时候就变得更加难。特别有的时候文化相当的不一样，比如说当我们到了芬兰，像上个月几乎这一个月是放假的时候，那我们怎么来控制这个项目。如果到德国，德国有很强大的工会，你要是任务没有完成，你要加班加点你要跟工会谈判，这也会对我们是一个很大的冲击。所以在这个方面，就是我们在国际化的过程中，在某种意义上是我们改变自己的过程，提升我们自己的过程，而不是用我们的力量改变别人的过程。

记者：我们知道近期美国发生了债务危机，包括之前日本的地震也影响了整个经济复苏的过程，请问这些重大事件会对公司的国际化战略有什么样的冲击？

刘积仁：事实上任何一个事件的变化里面都会产生两方面的因素，一方面如果我们看到今天的西方发达国家的一个巨大的变化，比如经济在走下坡路，就业率在不断地降低，原来的生活习惯还不能改变，那就是借债，继续靠借债来过日子，而在这样一种情况下，我们看到的更多的机会就是企业更多的向中国来移动，或者说重新调整它的竞争能力，把亚洲，把新兴国家当作他竞争能力的一部分，这个已经变成了一个很重要的，他们的策略。过去可能我们要主动的推动这个，现在变成许多的跨国公司特别主动的走过来。因为他们开发的更多的产品需要在中国销售。我们中国的创新有一个词叫Reverse innovation逆向创新，就是我们中国创新的东西，现在拿到发达国家变得比以前更容易的推广，因为成本、价格都适合现在这种消费。

另外一点，在这样一种大的格局下，中国的企业跟跨国公司联合起来共同创新，我们叫Open innovation开放性创新，这种机会也越来越多。两家在一起共同的做一件事情，所以这样的一个过程也是我们看到这种格局的变化给我们带来的一个更好的一种结果。当然我们在这个过程中吸引人才也变得容易了，我们获得了一批优秀的人才加入东软，我们也看到了我们即使不走出去，更多的合作伙伴主动的来找我们合作，这个趋势也变得（更明显），所以看到了越来越多的机会，这个机会包括发达国家在比较兴旺的时候，我们看到的机会，在现在这种情况下我们看到了更多的机会。

记者：这些年东软一直都没有停止过收购的步伐，请问刘董在未来的一、两年内，公司是否有进一步收购的计划？如果是有的话，会在什么样的国家或者地区以什么样的项目为主？

刘积仁：我们在未来的发展过程中，收购和兼并是我们的一个成长模式，就像我们自己投资做研发是一样的，它会成为我们一个正常的一般的经营活动，而不是把它做成一种特殊的事件来安排。所以在这个方面，我们今后还会加强这个步伐。我们在这个过程中，基本上收购的对象就是发达国家，我们要找到那些主要我们收购的目的是获取人才，这是一个。通过这些人才获取当地的市场，通过获取这些人才来支撑我们在中国与国际跨国公司的一种竞争，在业务上。所以我们要找到成熟的市场，找到优秀的人才。找成熟的市场对我们最大的好处就是他们过去的经验对我们很有帮助；找有经验的人就会解决我们现在发展中遇到的问题。所以我们基本上像欧洲、美国、日本，这是我们主要的收购区域。

目前，东软集团的业务主要分为软件外包、国内解决方案和医疗电子三大类。其中，软件外包大约占35%，国内解决方案大约占50%，医疗电子大约占15%。2011年1月，东软以1.141亿元的价格收购了望海康信73.14%的股权，成为其控股股东。这笔交易是迄今为止东软集团在医疗领域数额最大的一笔并购案。而作为医疗卫生IT服务提供商，望海康信在中国医疗行业的ERP领域具有领先的市场地位。

记者：未来的5—10年你们对外包服务这个行业有什么样的展望？

刘积仁：事实上，大家可能一提到东软外包都觉得东软是个外包的代表，事实上我认为这是一个误区，东软是中国独立软件出口最多的一家公司，延续了很多年，可以这样讲，东软今天我们所从事的业务，更有一点像开发和研发的外包，而不是简单的这些。我们希望我们卖的更多的是专利，我卖的这个跟我的人数没有关系。比如说我们现在在做汽车这个领域里面，我们每卖一台汽车，要给我付多少钱，而不是说我一共有多少人你给我多少钱。如果说东软在这样的模式下，包括我们今天做的健康的项目，那都不是说卖了我这个软件多少钱，是你用了我一次要多少钱，我们希望在这个方面找到一种高成长，更好的利润这样一种空间。

记者：目前医疗设备那块的业务也取得了不错的发展，我想问一下刘董这一块业务未来的一个发展模式大概会是怎么样的。

刘积仁：我们过去是在做医疗设备，我们医疗设备主要是卖给医院，下一步我们看到一个大的趋势，医疗费用在不断地上涨，我们老百姓看病难这件事，应该说相当长的一段时间解决起来是十分困难的，所以我们要把我们的重点放在了疾病的防御。那也就意味着我们过去从为医院提供这样的系统，现在我们要逐步的从医院走向家庭，走向每个个人，我们要通过互联网、物联网、通过云平台，通过我们东软在呵护的装备的这些开发，构造一个生态系统。这个生态系统就是有我们背后几千家医院的资源，有医疗服务的资源，也有我们在医疗慢病防治的这样一个检测的过程，这个检测包括物理的，像体检中心这样的检测，一直深入到每一个家庭，每个人日常生活的检测，最终达到一个目的是通过非药物的这样一些运动的方式，饮食的方式，心态调整的方式来使得每个人的健康状况得到一个很大的改变。我们认为这是一个国家，一个区域未来的基础设施，也是一个新的一个国家在从贫穷走向小康，再发展到下一步，从消费像衣服、吃、穿，变成了消费娱乐和健康，那么我想这对于东软来讲也会带来一个巨大的机会。

2011年6月10日，东软公布了公司未来10年的发展目标。其内容是：东软的国际业务收入要占全部收入的60%以上；东软来自于产品与持续服务的收入要占到整体收入的50%以上；营收比现在要有5倍的增长；东软员工收入达到同行业的优秀水平；东软在国际上初步形成一个受客户和社会尊重的品牌。

记者：今年是东软成立20周年，你给公司定的目标是未来10年营业收入增长5倍，国际业务占60%的比例。请问刘董你定这样的目标主要的根据是什么？公司需要做哪些战略上的调整来实现这样的目标？

刘积仁：应该说东软国际化的战略现在已经进展得比较顺利了，我们在国际的业务方面还会有一个很大的成长的空间，这是因为在整个国际的竞争格局的变化和我们现在的客户给我们带来的一种合作的信号，我们已经对我们拥有的这些客户，这个基础上发展，给我们带来了很大的自信，我想这是一个我们成长的一个动力。

第二点现在整个公司在不断地从我们原来B2B到B2C这个转型，也就是从B到B，再从B到C，我们叫BBC，这个转型我们已经明显的现在有几个项目取得了很好的进展，我们认为这个规模还会扩大，我们还有很多从原来的业务转型的机会，这带动了我们的产品和服务的一种销售，这个我们也会感受到那种自信。

另外一个我们在几个领域里面现在不断创新的成果，比如说像医疗设备，我们马上还会释放出更多的新的更高端的产品，也会支持整个公司的发展。我认为还有一个很重要的就是当东软走到今天的规模，如果我们能够敏捷地对待这个事情的话，我们大概会在这个事情上少受到有覆盖于全国的服务能力，有综合的竞争能力的这些企业的竞争，也就是说当这个机会来了的时候，像东软今天的市场地位给了我们更多的机会。所以我们对实现这个目标还是十分的自信。

另外一个如果从我们过去成长的数据（来看），5%应该说不是一个高速成长的目标，是一个继续成长的目标，是一个可以的目标。我们期待着通过我们的努力来超越，因为我们过去的10年里面我们成长的速度可能是20倍。

记者：东软的主营业务一直都是呈增长的态势，但是从去年的年报和今年的一季报来看，公司的净利润出现了一定程度的下滑，包括之前公司的高管在6、7月份的时候也有一定的减持的行为，请问刘董这主要是什么原因？

刘积仁：如果看我们的营业额的话，如果你看细节的时候会发现有很大的变化，东软在不断地削减我们在硬件的营业额。在过去有一段时间我们是集成了很多硬件的产品，而这个比例在不断地下降。如果你纯粹看东软的软件的部分，我们每一年还保持一个高度的增长。所以东软在全方位的向软件和服务转变，也就是说我们并不在意我们未来的营业额，而在意我们营业的质量，这是一个。

第二个如果谈到公司利润的下降，一个很重要的原因，我们实施了一个员工薪酬改变的计划，在过去的3年一直在做，未来我们还会一直在做。我们明白了一个道理，在现在的这个市场环境下，如果我们不能够让我们的员工有一个好的收入，或者我们不主动的有这样一个好的收入，我们会失去人才，我们的企业就会没有这个竞争能力。

事实上东软在发展的20年中我们经过了几次战略的调整，其中在数字圈地的这个过程中，我们取得了高速的增长，我们的利润也在每年下降，但是未来给我们带来了很好的现金流和更高的利润。这次我们是对人这方面的调整，因为这是一个不可抗拒的一个趋势。如果我们不主动的做这方面的努力，我相信有一天我们会有问题。所以在我们公司内部我经常讲一句话：如果一个企业靠为我们员工付了比市场要低的价格才能维持它的运营水平的话，这个企业就是没有希望的。我们主动的做这个东西也是因为我们对未来的业务自信。

当然我们很关注我们的投资者对东软未来发展的这种关心，因为这次所谓的减持等等过程，正好是跟一个全沟通的过程来展现的，无论是高管还是我们的员工，因为每个人都有自己的生活的安排，这个对公司的信心是没有任何（问题），毫不怀疑的，只是说每个人有自己的安排，在这个时候需要做出一些安排。我们把这样的一个过程看作是一件好事，特别是我们一些持有东软股票的战略投资者投了很多年，他们的调整对我们来讲也是一件好事。因为一个好的企业在任何的时候都要有利于他的员工，他的投资者，还有企业的持续发展的生命。所以不能说我们不在乎我们的股价，如果跟我们未来的持续性发展来看的话，我们更在乎我们的公司还能不能走向未来的20年、50年。